Bóng chuyền Việt Nam và cuộc định giá sai: Khi bản quyền truyền thông rẻ hơn một suất ngoại binh

Bóng chuyền Việt Nam và cuộc định giá sai: Khi bản quyền truyền thông rẻ hơn một suất ngoại binh

Một khán đài kín chỗ và một bảng dự toán trống

Tôi ngồi ở hàng ghế thứ mười hai của một nhà thi đấu tỉnh lẻ, trong một trận bán kết giải bóng chuyền vô địch quốc gia nữ. Khán đài gần như kín. Tiếng trống của hội cổ động viên địa phương dội vào vách bê tông, lẫn với tiếng hô tên từng chủ công. Một cô gái mặc áo đỏ đứng dậy khi đội nhà bị dẫn 12-15 ở hiệp bốn, và cả khán đài đứng dậy theo cô.

Ba ngày sau, tôi ngồi trong một quán cà phê cách nhà thi đấu đó bốn cây số, với một người phụ trách truyền thông của một câu lạc bộ cùng bảng. Anh mở laptop, đẩy màn hình về phía tôi. Bảng dự toán mùa giải hiện ra, và tôi đếm được ba dòng tiền vào. Ba dòng. Cho một đội bóng đá chín trận sân nhà trong mùa, sản xuất nội dung mỗi ngày trên ba nền tảng, nuôi hai mươi hai con người và một ban huấn luyện.

Mỗi trận đấu là một vụ sáp nhập trá hình — có cân đối kế toán, có áp lực cổ đông, có người phải trả giá cho quyết định sai trong phòng họp kín. Vấn đề là ở bóng chuyền Việt Nam, rất ít người ngồi trong phòng họp đó biết mình đang sở hữu tài sản gì.

Bức tranh giải đấu: Tám đội nữ, chín đội nam và một thị trường chưa được gọi tên

Giải bóng chuyền vô địch quốc gia Việt Nam vận hành theo thể thức thi đấu vòng tròn tính điểm, chia làm hai giai đoạn, thường khởi tranh vào khoảng tháng Ba và khép lại vào cuối năm dương lịch. Ở nhóm nữ, danh sách đội tham dự những mùa gần đây xoay quanh LPBank Ninh Bình, VTV Bình Điền Long An, Hóa chất Đức Giang Lào Cai, Geleximco Thái Bình, Than Quảng Ninh, Ngân hàng Công thương, Kinh Bắc Bắc Ninh, Thành phố Hồ Chí Minh. Ở nhóm nam, các suất quen thuộc thuộc về Sanest Khánh Hòa, Biên Phòng, Bộ Tư lệnh Thông tin, Thể Công Tân Cảng, Hà Nội, Tràng An Ninh Bình, Lavie Long An, Bình Dương.

Điều đáng chú ý nằm ở cấu trúc sở hữu. Phần lớn các đội bóng chuyền Việt Nam không phải doanh nghiệp độc lập. Họ là đơn vị trực thuộc của một tỉnh, một binh chủng, một ngân hàng, hoặc một tập đoàn sản xuất. Ban huấn luyện nhận lương từ đơn vị chủ quản. Vận động viên là biên chế hoặc hợp đồng có thời hạn đăng ký với Liên đoàn Bóng chuyền Việt Nam. Thương hiệu đội bóng thường trùng tên nhà tài trợ đến mức người hâm mộ không còn nhớ tên gốc.

Theo dõi giải đấu này suốt nhiều mùa, tôi nhận ra một đặc điểm mà tôi gọi là "tài sản vô chủ": giá trị thương mại của giải đấu tăng lên qua từng năm, nhưng không ai đứng tên sở hữu phần giá trị tăng thêm đó. Liên đoàn quản lý chuyên môn và điều hành giải. Các đơn vị chủ quản trả lương. Đài truyền hình sở hữu hình ảnh. Nhà tài trợ rót tiền theo từng mùa. Không ai có đủ động lực để đầu tư vào một tài sản mà mình không thể bán lại.

Kết quả là một thị trường có cầu thật, có cung thật, nhưng không có bảng giá thật. Không có giá chuyển nhượng niêm yết. Không có định giá bản quyền theo lượt xem. Không có hợp đồng hình ảnh cá nhân được chuẩn hóa. Mọi thứ diễn ra bằng thỏa thuận miệng, bằng quan hệ, bằng một cuộc điện thoại giữa hai người quen nhau mười năm.

Dòng tiền chảy vào đâu: Ba dòng chảy và một cái van khóa

Nếu dựng lại cấu trúc doanh thu của một câu lạc bộ bóng chuyền nữ hạng khá ở Việt Nam, tôi ước tính tài trợ và hỗ trợ từ đơn vị chủ quản chiếm khoảng 60 đến 75 phần trăm tổng thu. Phần còn lại chia cho tiền bán vé, tiền thưởng từ giải và các khoản thu nhỏ lẻ như bán vật phẩm, cho thuê sân tập, hoặc hợp đồng quảng cáo ngắn hạn.

Tôi phải nhấn mạnh từ "ước tính", bởi vì không một câu lạc bộ bóng chuyền nào ở Việt Nam công bố báo cáo tài chính ra công chúng. Con số duy nhất mà người ngoài có thể kiểm chứng là tiền thưởng giải, được Liên đoàn công bố sau mỗi mùa, và mức hỗ trợ của nhà tài trợ chính khi họ tự đăng tải trên kênh truyền thông doanh nghiệp.

Tiền bán vé là dòng chảy thú vị nhất vì nó là dòng chảy duy nhất phản ánh trực tiếp sức hút của sản phẩm. Một nhà thi đấu cấp tỉnh thường có sức chứa từ hai nghìn đến năm nghìn chỗ tùy địa phương. Với mức giá phổ biến từ năm mươi nghìn đến một trăm năm mươi nghìn đồng một vé, một trận đấu kín khán đài mang về cho ban tổ chức một khoản tiền gộp, trước khi trừ chi phí thuê nhà thi đấu, điện nước, an ninh, y tế và dàn dựng sân bãi.

Van khóa nằm ở đây: ban tổ chức giải là Liên đoàn, nhưng đơn vị thu tiền vé tại sân nhà thường là câu lạc bộ chủ nhà hoặc đơn vị chủ quản. Khi hai bên không chia sẻ cùng một hệ thống dữ liệu bán vé, không ai biết chính xác sản phẩm của mình đáng bao nhiêu. Một câu lạc bộ có thể bán hết vé mười trận sân nhà và vẫn không có cơ sở để đàm phán tăng tài trợ, vì họ không sở hữu con số chứng minh điều đó một cách có hệ thống.

Bản quyền truyền thông: Thứ bị định giá thấp nhất trong toàn bộ chuỗi

Đây là phần tôi muốn dành nhiều thời gian nhất, vì nó là điểm mù lớn nhất của bóng chuyền Việt Nam.

Bản quyền truyền thông của giải vô địch quốc gia được đàm phán theo mùa, thường thông qua một đối tác truyền hình trả tiền hoặc một nhóm đài. Cấu trúc phổ biến ở Việt Nam là trao quyền phát sóng độc quyền kèm theo nghĩa vụ sản xuất tín hiệu, trong đó đơn vị nắm bản quyền chịu chi phí kỹ thuật và trả cho giải một khoản phí cố định hoặc một khoản bảo đảm tối thiểu.

Mô hình này có một điểm yếu cấu trúc rất dễ nhận ra: giá trị của bản quyền được ấn định trước khi mùa giải bắt đầu, dựa trên dữ liệu của mùa trước đó, và không có điều khoản điều chỉnh theo hiệu suất thực tế. Nghĩa là nếu một cầu thủ trẻ bùng nổ và biến giải đấu thành hiện tượng mạng xã hội, đơn vị nắm bản quyền hưởng toàn bộ phần giá trị tăng thêm. Nếu giải đấu ảm đạm, thiệt hại nằm ở phía đối tác truyền hình.

Trong ngành truyền thông thể thao toàn cầu, người ta đã giải bài toán này bằng cách chia nhỏ gói bản quyền theo lãnh thổ, theo nền tảng và theo khung giờ, kèm điều khoản chia sẻ doanh thu quảng cáo. Bóng chuyền Việt Nam vẫn đang bán một gói duy nhất, cho một đối tác duy nhất, trong một khoảng thời gian cố định.

Hệ quả không nằm ở số tiền ít hay nhiều. Hệ quả nằm ở chỗ câu lạc bộ không có động lực đầu tư vào chất lượng hình ảnh, chất lượng kể chuyện và chất lượng trải nghiệm khán giả trên sóng, vì phần lớn giá trị tăng thêm đó không chảy về họ. Một huấn luyện viên trưởng ở Việt Nam có thể dành cả tuần để chuẩn bị cho một trận đấu, nhưng không có một phút nào để nghĩ xem trận đấu đó sẽ được kể lại như thế nào trên màn hình.

Ở Nhật Bản, V.League vận hành theo mô hình trong đó bản quyền được tập trung nhưng doanh thu được phân phối lại theo cơ chế có công thức rõ ràng, gắn với số trận được phát sóng và mức độ phủ thương hiệu. Ở Thái Lan, giải bóng chuyền quốc gia gắn chặt với hệ sinh thái truyền thông của chính các nhà tài trợ lớn, tạo ra một vòng lặp khép kín giữa sản xuất nội dung và bán hàng. Ở Indonesia, Proliga khai thác mạnh yếu tố sân nhà và bán vé theo cụm trận, biến mỗi vòng đấu thành một sự kiện địa phương có thương hiệu riêng.

Bóng chuyền Việt Nam có một lợi thế mà ba thị trường kia không có đủ: mật độ địa lý dày. Một vòng đấu có thể diễn ra ở Ninh Bình, Lào Cai, Quảng Ninh, Long An và Thành phố Hồ Chí Minh trong vòng mười ngày. Mỗi điểm đến là một thị trường riêng, với một tệp khán giả riêng, với một cộng đồng địa phương riêng. Và hiện tại, gần như toàn bộ giá trị của sự phân tán đó đang bị bỏ trống.

Chi phí và trần lương ngầm: Nơi dòng tiền thực sự biến mất

Nếu chỉ nhìn doanh thu, người ta dễ kết luận bóng chuyền Việt Nam thiếu tiền. Nhìn vào cấu trúc chi phí, câu chuyện khác đi.

Khoản chi lớn nhất của một câu lạc bộ bóng chuyền Việt Nam là quỹ lương và thưởng cho vận động viên, tiếp đến là chi phí thuê ngoại binh, rồi đến chi phí tập luyện, thi đấu, di chuyển và y tế. Ngoại binh là khoản chi có tính biến động cao nhất, vì nó phụ thuộc vào quan hệ của người đại diện, vào thời điểm ký hợp đồng và vào việc câu lạc bộ có đang chạy đua thành tích hay không.

Tôi từng chứng kiến một thương vụ ngoại binh được chốt trong vòng bốn mươi tám giờ, giữa lúc giải đấu đang diễn ra, chỉ vì đội bóng thua hai trận liên tiếp và ban lãnh đạo quyết định phải làm gì đó ngay lập tức. Mức phí trong trường hợp đó không được ghi lại ở bất kỳ đâu. Không có hợp đồng chuẩn, không có điều khoản chấm dứt, không có điều khoản bồi thường chấn thương.

Đó là lý do tôi nói rằng vấn đề của bóng chuyền Việt Nam không nằm ở lượng tiền, mà nằm ở việc tiền không được ghi lại. Một nền thể thao không ghi chép thì không thể định giá. Một nền thể thao không định giá được thì không thể bán. Và một nền thể thao không bán được thì mãi mãi phụ thuộc vào ngân sách của một đơn vị chủ quản.

Xuất ngoại: Cán cân thanh toán của một nền bóng chuyền

Trần Thị Thanh Thúy chuyển sang thi đấu cho Kuzeyboru tại giải bóng chuyền nữ hàng đầu Thổ Nhĩ Kỳ, Sultanlar Ligi, trở thành trường hợp hiếm hoi một vận động viên bóng chuyền nữ Việt Nam góp mặt ở một trong những giải quốc nội mạnh nhất châu Âu.

Với truyền thông trong nước, đây là một câu chuyện tự hào. Với tôi, đây là một dữ liệu kinh tế.

Khi một vận động viên giỏi nhất của một giải quốc nội ra nước ngoài thi đấu, nền bóng chuyền đó đang nhập khẩu giá trị thay vì xuất khẩu. Cô ấy mang theo kỹ năng được đào tạo bằng tiền của một tỉnh hoặc một đơn vị chủ quản Việt Nam, và trao giá trị đó cho một thị trường khác. Điều này không sai về mặt cá nhân. Nó sai về mặt hệ thống, nếu hệ thống không có cơ chế thu hồi lại phần giá trị đã đầu tư.

Bóng đá Việt Nam đã có khung phí đào tạo và cơ chế bồi thường khi cầu thủ trẻ chuyển đi, dù việc thực thi còn nhiều tranh cãi. Bóng chuyền Việt Nam chưa có khung tương đương. Khi một vận động viên trẻ rời đội bóng chủ quản sang một câu lạc bộ khác, khoản đền bù thường được quyết định bằng thương lượng cá nhân, và phần lớn các trường hợp kết thúc bằng một thỏa thuận mà không bên nào công bố con số.

Điều này tạo ra một hệ quả ngược với trực giác: càng có nhiều vận động viên Việt Nam ra nước ngoài thành công, động lực đầu tư vào đào tạo trẻ trong nước càng giảm, vì đơn vị đào tạo không chắc sẽ thu hồi được vốn. Trong khi đó, nhà đầu tư nước ngoài thì rõ ràng được lợi.

Nguồn cung và vách đá: Đào tạo trẻ bị kẹt giữa hai hệ thống

Bóng chuyền Việt Nam có hai kênh đào tạo song song. Kênh thứ nhất là hệ thống trường năng khiếu thể dục thể thao của các tỉnh, nơi vận động viên nhận suất ăn, chỗ ở và một khoản trợ cấp nhỏ. Kênh thứ hai là hệ thống câu lạc bộ trực thuộc các đơn vị chủ quản, nơi vận động viên trẻ tập luyện cùng đội một và dần được đưa vào đội hình thi đấu.

Hai kênh này cạnh tranh nhau trong khi lẽ ra phải bổ trợ cho nhau. Một vận động viên mười bốn tuổi có tiềm năng ở Nam Định có thể được cả một trường năng khiếu tỉnh và một câu lạc bộ ở tỉnh khác tiếp cận cùng lúc. Cuộc đàm phán diễn ra giữa gia đình với hai bên, thường xoay quanh mức trợ cấp hằng tháng và cam kết suất vào đội một, và gần như không bao giờ xoay quanh chất lượng huấn luyện hay lộ trình phát triển cá nhân.

Ở những nền bóng chuyền phát triển, hợp đồng đào tạo trẻ là một văn bản nghiêm túc có thời hạn, có điều khoản chuyển nhượng, có phân chia quyền hình ảnh và có cơ chế bồi hoàn. Ở Việt Nam, phần lớn các thỏa thuận này được ký bằng một tờ giấy A4 và một chữ ký của phụ huynh.

Vách đá nằm ở độ tuổi từ mười chín đến hai mươi hai. Đây là giai đoạn vận động viên tốt nghiệp hệ thống trẻ, bước vào giai đoạn thể lực sung mãn, nhưng chưa có suất chính thức trong đội một. Ở giai đoạn này, một số chọn học đại học, một số chuyển sang bóng chuyền bãi biển, một số rời khỏi thể thao hoàn toàn. Không ai ở Liên đoàn có số liệu chính xác về tỷ lệ rời bỏ này, vì không ai theo dõi vận động viên sau khi họ rời khỏi danh sách đăng ký.

Dữ liệu: Nơi bóng chuyền Việt Nam đang đi ngược thế giới

Trong khi bóng đá Việt Nam đang tranh cãi về việc lạm dụng chỉ số bàn thắng kỳ vọng, bóng chuyền Việt Nam đang ở tình trạng ngược lại: thiếu hụt dữ liệu cơ bản.

Các chỉ số mà bất kỳ giải bóng chuyền chuyên nghiệp nào trên thế giới cũng theo dõi theo từng hiệp bao gồm tỷ lệ tấn công thành công, số lần chắn bóng trên mỗi hiệp, tỷ lệ giao bóng ăn điểm trên lỗi, tỷ lệ đỡ bước một hoàn hảo và tỷ lệ cứu bóng. Đây là những chỉ số nền tảng, được ghi nhận ở mọi bảng thống kê của V.League Nhật Bản, Sultanlar Ligi hay giải vô địch quốc gia Thái Lan.

Ở Việt Nam, phần lớn các trận đấu chỉ được ghi nhận điểm số cuối cùng của từng hiệp. Một vài trận có thống kê tấn công cơ bản được công bố trên bảng điện tử tại nhà thi đấu, nhưng không được lưu trữ thành cơ sở dữ liệu theo mùa. Điều này dẫn đến ba hệ quả cụ thể.

Thứ nhất, huấn luyện viên không có cơ sở để đánh giá vận động viên ngoài cảm nhận trực quan. Một chủ công có thể được đánh giá là "đánh tốt" dựa trên hai mươi pha bóng hay trong hiệp ba, trong khi tỷ lệ tấn công thực tế của cô ấy trong cả trận thấp hơn đồng đội.

Thứ hai, câu lạc bộ không có dữ liệu để đàm phán. Khi một vận động viên muốn tăng lương, cô ấy không có bảng số liệu để chứng minh giá trị của mình. Khi câu lạc bộ muốn bán một vận động viên, họ không có hồ sơ hiệu suất để đưa vào hồ sơ chào hàng.

Thứ ba, người hâm mộ không có ngôn ngữ chung để thảo luận. Bóng chuyền trên mạng xã hội Việt Nam chủ yếu xoay quanh cảm xúc: ai đẹp, ai mạnh, ai xứng đáng. Một nền thể thao có dữ liệu sẽ tạo ra một tầng tranh luận mới, và tầng tranh luận mới đó chính là nội dung thương mại miễn phí mà mọi giải đấu chuyên nghiệp đều cần.

Đối chiếu khu vực: Bốn thị trường, bốn cách định giá

Thái Lan là thị trường gần Việt Nam nhất cả về địa lý lẫn phong cách chơi bóng. Giải bóng chuyền trong nước Thái Lan gắn chặt với các tập đoàn lớn và có hệ thống bản quyền được chia nhỏ cho nhiều nền tảng. Điểm mạnh của họ nằm ở tính liên tục của nhà tài trợ: các thương hiệu gắn tên với đội bóng trong hàng chục năm, tạo ra một tài sản thương hiệu tích lũy mà câu lạc bộ có thể dùng để thế chấp cho các hợp đồng mới.

Indonesia có bước đột phá ở tầng khán giả. Proliga khai thác yếu tố địa phương một cách có hệ thống, biến mỗi vòng đấu tại một thành phố thành một lễ hội thể thao có nhận diện riêng. Mô hình này không phụ thuộc vào bản quyền truyền hình bằng việc tối ưu hóa doanh thu tại chỗ và các hoạt động kèm theo.

Nhật Bản đại diện cho mô hình công nghiệp hóa ở tầng trên cùng. V.League vận hành theo mô hình gắn câu lạc bộ với doanh nghiệp mẹ, nhưng khác Việt Nam ở một điểm quan trọng: câu lạc bộ có bộ máy quản lý chuyên nghiệp gồm giám đốc thương mại, trưởng bộ phận truyền thông và nhân viên phân tích dữ liệu.

Philippines đại diện cho mô hình gắn với giải đại học và truyền thông mạng xã hội, nơi các vận động viên trẻ được xây dựng thương hiệu cá nhân trước khi bước vào giải chuyên nghiệp. Đây là điểm Việt Nam có tiềm năng nhất nhưng khai thác kém nhất, vì phần lớn vận động viên trẻ Việt Nam bước vào giải chuyên nghiệp mà không có bất kỳ tài sản thương hiệu cá nhân nào.

Đặt bốn thị trường cạnh nhau, vấn đề của Việt Nam hiện lên rõ ràng: chúng ta có sản phẩm tốt hơn đa số, nhưng có hệ thống thương mại hóa yếu hơn tất cả. Đây không phải câu chuyện thiếu tiền. Đây là câu chuyện thiếu hạ tầng quản trị.

Góc nhìn phản trực giác thứ nhất: Bùng nổ khán giả không phải là dấu hiệu sức khỏe ngành

Sự thật mà rất ít người làm bóng chuyền muốn nghe: lượng khán giả tăng trong vài mùa gần đây chủ yếu đến từ thành tích của đội tuyển quốc gia, không đến từ sức hút của hệ thống câu lạc bộ.

Đội tuyển bóng chuyền nữ Việt Nam liên tiếp có những kết quả tốt ở đấu trường khu vực và châu lục trong giai đoạn 2026 đến 2026, bao gồm chức vô địch tại SEA Games 31 tổ chức trên sân nhà, chức vô địch AVC Challenge Cup và chức vô địch SEA V.League. Mỗi lần đội tuyển vô địch, lượt tìm kiếm về bóng chuyền Việt Nam lại tăng vọt, vé vào sân cho các trận tiếp theo của giải quốc nội lại dễ bán hơn, các nhãn hàng lại gọi cho ban tổ chức.

Nhưng đây là nhiệt huyết ngắn hạn, được tài trợ bởi một chu kỳ thành tích. Khi đội tuyển không còn vô địch, dòng chảy đó dừng lại, và các câu lạc bộ sẽ phát hiện ra rằng họ chưa từng xây dựng một cơ sở khán giả độc lập với đội tuyển quốc gia.

Sân trống nhưng biên bản họp cổ đông không bao giờ trống — đó là thứ đại dịch dạy cho người làm thể thao. Ở Việt Nam, bài học đó vẫn chưa được viết vào bất kỳ kế hoạch kinh doanh nào của một câu lạc bộ bóng chuyền. Không một câu lạc bộ nào tôi từng trao đổi có một kế hoạch hoạt động cho kịch bản đội tuyển quốc gia thất bại hai năm liên tiếp.

Góc nhìn phản trực giác thứ hai: Trần ngoại binh không cứu được nội binh

Trong các cuộc thảo luận về chính sách giải đấu, đề xuất giới hạn số lượng ngoại binh thường xuất hiện với lập luận rằng nó bảo vệ cơ hội cho vận động viên trong nước. Lập luận này nghe hợp lý. Dữ liệu của các giải đấu khác lại cho thấy điều ngược lại.

Khi giới hạn ngoại binh được siết chặt, các câu lạc bộ có ngân sách mạnh chuyển sang săn lùng nội binh giỏi với giá cao hơn, tạo ra lạm phát tiền lương nội địa trong khi chất lượng thi đấu tổng thể giảm. Các câu lạc bộ có ngân sách yếu mất khả năng cạnh tranh cả về ngoại binh lẫn nội binh, và giải đấu phân hóa thành hai tầng rõ rệt. Kết quả cuối cùng là vận động viên trẻ ở các đội yếu có ít cơ hội hơn, vì đội của họ thua liên tục và huấn luyện viên không dám tung người mới vào sân.

Ở Việt Nam, tác động còn phức tạp hơn vì thị trường chuyển nhượng nội binh chưa được thể chế hóa. Khi một câu lạc bộ muốn có một vận động viên giỏi từ đội khác, họ không trả phí chuyển nhượng theo một khung quy định. Họ thương lượng với đơn vị chủ quản, và đôi khi thương lượng với cả chính quyền địa phương. Đây là cách thị trường vận hành khi không có bảng giá: bằng quan hệ, bằng chính trị, bằng những thỏa thuận không ai kiểm chứng được.

Một nền bóng chuyền khỏe mạnh không đo bằng danh hiệu, mà bằng số đội không phải bán suất để trả lương. Ở Việt Nam hiện tại, việc một câu lạc bộ phải dựa vào suất của đơn vị chủ quản để tồn tại là mặc định, không phải ngoại lệ.

Góc nhìn phản trực giác thứ ba: Đội tuyển quốc gia đang vắt kiệt hệ thống câu lạc bộ

Đây là điều tôi muốn nói thẳng, dù nó sẽ khiến một vài người khó chịu.

Thành công của đội tuyển quốc gia, trong cấu trúc hiện tại, đang lấy đi nhiều hơn là cho lại hệ thống câu lạc bộ. Lịch thi đấu quốc gia bị điều chỉnh để nhường chỗ cho các đợt tập trung đội tuyển. Những vận động viên tốt nhất bị rút khỏi câu lạc bộ nhiều tuần liền trong giai đoạn giải đấu then chốt. Các câu lạc bộ mất vận động viên trong giai đoạn then chốt, mất khán giả vì trận đấu không có ngôi sao, nhưng không nhận được khoản đền bù nào từ Liên đoàn hay từ các giải đấu quốc tế.

Trong bóng đá châu Âu, các câu lạc bộ nhả cầu thủ cho đội tuyển quốc gia được nhận khoản bồi hoàn từ FIFA theo cơ chế phân phối dựa trên số ngày thi đấu và số trận chính thức. Đây là cơ chế tất yếu của một nền công nghiệp thể thao có nhiều bên liên quan.

Ở bóng chuyền Việt Nam, số ngày vận động viên thi đấu cho đội tuyển quốc gia trong một năm có thể chiếm một phần đáng kể trong tổng số ngày thi đấu chính thức. Nếu quy ra chi phí, mỗi ngày tập trung đội tuyển là một ngày câu lạc bộ trả lương cho một người không phục vụ mục tiêu của mình. Không ai tính khoản này. Không ai đề cập trong các cuộc họp điều hành giải.

Khi mọi chi phí của hệ thống được dồn về phía câu lạc bộ và mọi lợi ích truyền thông được dồn về phía đội tuyển quốc gia, hệ thống sẽ vận hành cho đến khi các câu lạc bộ không còn khả năng chi trả. Lúc đó, nguồn cung cầu thủ cho đội tuyển cũng biến mất theo. Đây là dạng rủi ro hệ thống mà bóng chuyền Việt Nam chưa có cơ chế phòng ngừa.

Góc nhìn phản trực giác thứ tư: Tài sản lớn nhất không phải là vận động viên, mà là lịch đấu

Các nhà quản lý thể thao thường đánh giá tài sản của một giải đấu bằng tên tuổi của những ngôi sao tham dự. Tôi cho rằng đó là cách đánh giá sai thứ tự.

Tài sản có thể định giá được của bất kỳ giải đấu nào là lịch thi đấu. Lịch đấu ổn định theo mùa tạo ra dự báo được. Dự báo được tạo ra hợp đồng. Hợp đồng tạo ra dòng tiền. Vận động viên có thể chuyển đi, chấn thương, giải nghệ. Nhưng lịch đấu, nếu được xây dựng đúng, sẽ tạo ra một sản phẩm có thể bán trước nhiều năm.

Bóng chuyền Việt Nam hiện công bố lịch đấu theo từng năm, đôi khi theo từng giai đoạn, và thường thay đổi sau khi đã công bố. Điều này khiến nhà tài trợ không thể lập kế hoạch kích hoạt thương hiệu, đài truyền hình không thể lập kế hoạch sản xuất, và khán giả không thể lập kế hoạch đi lại. Mỗi lần lịch đấu thay đổi, giải đấu mất đi một phần tín nhiệm với đối tác.

Nếu Liên đoàn công bố lịch đấu ba mùa liên tiếp với cam kết ổn định, giá trị của gói bản quyền truyền thông sẽ thay đổi ngay lập tức. Vì khi đó, đối tác truyền hình có thể định giá rủi ro. Và khi rủi ro được định giá, giá trị tài sản tăng lên.

Một mô hình doanh thu đề xuất, không phải một giấc mơ

Tôi không muốn kết thúc bằng một lời kêu gọi đạo lý. Tôi muốn đưa ra một cấu trúc cụ thể mà bất kỳ câu lạc bộ nào ở giải vô địch quốc gia cũng có thể thử trong một mùa với chi phí thấp.

Thứ nhất, tách dòng tiền bán vé ra khỏi ngân sách đơn vị chủ quản và công bố công khai số vé bán theo từng trận. Việc công bố này không cần số tiền thật, chỉ cần số lượng vé. Khi số vé được công bố, câu lạc bộ có dữ liệu để đàm phán tài trợ. Khi dữ liệu được công bố trong nhiều mùa, nó trở thành một chỉ số có sức nặng.

Thứ hai, xây dựng một bộ dữ liệu tối thiểu cho mỗi trận đấu, gồm năm chỉ số cơ bản: tỷ lệ tấn công thành công, số lần chắn bóng trên mỗi hiệp, tỷ lệ giao bóng ăn điểm trên lỗi, tỷ lệ đỡ bước một hoàn hảo và tỷ lệ cứu bóng. Năm chỉ số này không đòi hỏi công nghệ đắt tiền. Chúng có thể được ghi bằng tay bởi hai sinh viên với một máy tính bảng, trong khi trận đấu đang diễn ra.

Thứ ba, đóng gói sản phẩm theo cụm địa lý thay vì theo vòng đấu. Một cụm ba trận ở cùng một tỉnh trong bốn ngày có thể được bán như một sự kiện duy nhất cho nhà tài trợ địa phương, cho cơ sở ăn uống, cho khách sạn và cho dịch vụ vận chuyển. Đây là cách Proliga của Indonesia vận hành, và nó không phụ thuộc vào bản quyền truyền hình.

Thứ tư, chuẩn hóa hợp đồng đào tạo trẻ với điều khoản bồi hoàn rõ ràng và điều khoản chia sẻ giá trị khi vận động viên chuyển ra nước ngoài. Một câu lạc bộ đào tạo ra một vận động viên thi đấu ở nước ngoài phải nhận được một phần giá trị trong ba năm đầu. Đây không phải là ràng buộc vận động viên. Đây là cơ chế tài trợ cho vận động viên tiếp theo.

Mỗi đề xuất trên đều không cần tiền từ Liên đoàn. Chúng chỉ cần một quyết định quản trị: chấp nhận rằng dữ liệu công khai là tài sản, không phải rủi ro.

Điểm kết không phải là tổng kết

Tôi bắt đầu bằng một video mổ xẻ một trận đấu World Cup trên kênh tự lập, và cuối cùng đang mổ xẻ cả một nền công nghiệp. Hành trình đó dạy tôi một điều: người hâm mộ có thể cảm nhận được khi nào một nền thể thao đang được vận hành bởi những người tin vào tương lai của nó, và khi nào nó đang được vận hành bởi những người chỉ cần nó tồn tại đến cuối mùa.

Bóng chuyền Việt Nam đang ở điểm mà bóng đá Việt Nam từng đứng nhiều năm trước: một thế hệ tài năng đang ở đỉnh cao, một tầng khán giả trẻ đang hình thành, và một tầng quản trị chưa kịp trưởng thành để biến hai điều đó thành tài sản. Khoảng thời gian để hành động không phải là vô hạn.

Nếu mùa giải tới chỉ có một thay đổi được thực hiện, tôi muốn nó là việc công bố số vé bán của tất cả các trận sân nhà trên toàn quốc. Không cần hội thảo. Không cần đề án. Chỉ cần một bảng số liệu được đăng công khai sau mỗi vòng đấu. Một nền bóng chuyền có thể không giàu, nhưng một nền bóng chuyền biết chính xác mình đang bán được gì thì luôn có thể đàm phán cho ngày mai. Câu hỏi duy nhất còn lại là ai sẽ là người công bố con số đầu tiên, và liệu những người còn lại có dám làm theo.